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Posted 01/10/2014 by ET in Prévenir les difficultés
 
 

Bien gérer sa trésorerie : les notions de base


Lorsque l’on observe les causes de défaillances, les problèmes de trésorerie sont souvent derrière. Que cela soit lors de la création, de la reprise, en phase de croissance ou pendant une crise, la trésorerie est le nerf de la guerre. Ne pas connaître les principales notions revient à vouloir devenir pilote d’avion sans savoir comme le maintenir en vol ! Cela ne consiste pas à surveiller quotidiennement son solde bancaire !

Pour éviter le crash revoyons ou découvrons ensemble les éléments à surveiller pour bien gérer votre trésorerie.

Le point mort

Le point mort correspond au montant de chiffre d’affaires au-delà duquel l’entreprise commence réellement à réaliser un bénéfice. C’est la différence entre les ventes et les charges variables découlant de cette activité, c’est à dire la marge, qui couvre les charges fixes, incompréhensibles même si votre activité ne produit rien.

Le fonds de roulement

Le fonds de roulement permet de connaître l’argent disponible pour faire tourner l’entreprise au quotidien. Il sert à financer le besoin en fonds de roulement.

Il se calcule des deux manières suivantes :
FRNG = Capitaux permanents – Actifs immobilisés
ou
FRNG = Actifs circulants – Dettes à court terme

La première façon est la plus commune – vous devez trouver le même montant. Dans les capitaux propres vous avez les capitaux (argent, biens investis au démarrage et les bénéfices réalisés). Les actifs immobilisés correspondent à la valeur des immobilisations comme les véhicules, le local (s’il est à vous), les machines …. – actifs sauf les stocks.

Un Fonds de Roulement supérieur à 0 montre que les emplois durables sont intégralement financés par des ressources stables ; la société est dans une bonne situation.

Le besoin en fonds de roulement ou BFR

Le Besoin en Fonds de Roulement correspond aux ressources financières qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour couvrir le besoin financier résultant des décalages des flux de trésorerie.
En d’autres termes, le décalage entre les décaissements (ex.: paiements fournisseurs, loyers…) et les encaissements (ex.: paiements des clients).

S’il est positif, décaissement > encaissement, il doit alors être financé par le crédit ou la trésorerie négative (découvert). Ce n’est pas la solution idéale !
La formule généralement retenue est :
BFR = stocks + réalisable (=créances clients) – dettes à court terme d’exploitation (=dettes fournisseurs + dettes fiscales + dettes sociales + autres dettes non financières).

La relation avec le Fonds de Roulement est la suivante :
FR = BFR + Trésorerie (= cash disponible)

D’où l’intérêt de réduire le BFR (acomptes clients…) !

Suivi des écarts

Le suivi des écarts est à mon sens assez souvent laissé de côté par les TPE, et peut être considéré comme une des cause de défaillance des petites entreprises. Ce suivi consiste à suivre un budget ou les diverses prévisions afin de réaliser au plus vite les corrections nécessaires. Par exemple, il était prévu d’arriver à 2000 € de CA Hors Taxe au 15 du mois, mais vous n’avez fait que 1000 € : afin de vous prémunir d’une mauvaise surprise à la fin du mois, il faut engager une action corrective – contacter des clients, prospecter, … – afin d’essayer de vous rapprocher du prévisionnel.

Attention, un prévisionnel est un prévisionnel : il n’est pas le reflet de la réalité et encore moins de ce qu’elle sera. Comme lorsque vous établissez votre business plan, gardez cela en tête. Ce doit être un guide, qui peut être mis à jour plus ou moins régulièrement.

La trésorerie doit également particulièrement surveillée lorsque l’on crée une entreprise. Le budget de départ et les coûts de démarrage récurrents (les premiers salaires, loyer…) vont vous donner un ordre d’idée de la durée de vie de votre tentative. Par exemple, si vous commencez avec 25 000 € et que vous devez sortir chaque mois 2 500 €, alors vous avez 10 mois pour faire rentrer de l’argent avant d’épuiser vos ressources – et de déposer le bilan pour défaut de paiement. Il faut donc penser à estimer au mieux possible le cycle de vente (combien de temps cela prend pour faire signer un contrat). Dans l’exemple ci contre, sachant qu’il y a eu 4000 € de dépenses en sus pour décrocher le contrat, avec un mauvais jugement et malgré un contrat juteux facturé au 8 ème mois sensée lui faire gagner 30000 €, il lui reste 1000 € sur le compte à la fin du 8 ème mois.  Elle peut se retrouver en cessation de paiement avec un découvert à la fin du 9ème mois de – 1500 € sachant que la facture n’est payé qu’a fin de mois + 30 (voir 40) jours ce qui fera – 4000 € au mois 10! Alors même que théoriquement son compte devrait afficher + 26 000 €.

L’idéal, est de demander des acomptes (surtout pour éviter les mauvais payeurs), d’affacturer (uniquement pour clientèle professionnelle, attention au pourcentage de frais) et de relancer vos clients (voir de les prévenir ou de les faire payer). Le « must » est de revoir votre business model en essayant de passer d’un BFR positif (vous avancez l’argent) à un BFR légèrement positif nul ou mieux, négatif (vous avez de l’argent d’avance).

Pour suivre la trésorerie, les tableaux sous Excel suffit généralement pour les petites structures. (petits problèmes avec les liens vers les bouquins de chez amazon, désolé)

Pour lire un exemple de plantage réussi (mieux que le mien : http://www.guilhembertholet.com/blog/2013/07/18/post-mortem-naissance-vie-et-mort-de-ma-startup-fail/)